Aigline de Ginestous, Directrice Groupe des Relations institutionnelles d’Unibail-Rodamco-Westfield : « L’impact de nos actions d’advocacy est significatif sur les résultats du Groupe »

Je ne sais pas s’il existe un parcours classique des professionnels des Affaires publiques tant ce métier est protéiforme. J’ai toujours évolué dans des milieux très exigeants, en France et à l’international, à fort impact économique, financier et stratégique, et au cœur des grandes crises. Cela m’a permis d’acquérir différentes expertises stratégiques des métiers de l’advocacy et de l’influence, au contact des parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, acteurs publics et institutionnels, acteurs RSE et communication). Mon objectif est d’avoir un impact positif sur l’économie et servir l’intérêt général. En réalité, conseiller une entreprise en banques d’affaires, un ministre en cabinet ministériel ou un CEO / Comex du CAC 40 en entreprise requiert des compétences similaires : avoir une vision, une capacité d’exécution et pouvoir faire dialoguer différents écosystèmes relationnels. À l’École de Guerre, dont j’ai eu la chance de suivre le cursus l’an dernier, on appelle cela pouvoir opérer en « multi-milieux / multi-champs ».

Mon premier métier fut en effet celui de banquière d’affaires, dans le conseil en fusions acquisitions, chez Lehman Brothers, puis chez Rothschild & Cie. Pendant près de dix ans, j’ai accompagné des entreprises dans leurs opérations de croissance externe, de restructuration ou de cession. C’est une école de rigueur, de méthode et d’endurance. On y apprend à analyser rapidement un secteur, à objectiver des intuitions stratégiques, à convaincre des actionnaires comme des conseils d’administration, et à exécuter des opérations complexes dans un environnement de très haute pression. J’ai exercé mes fonctions pendant la crise financière et souveraine de 2009 et j’ai donc travaillé sur des dossiers emblématiques, comme la faillite de Dexia et le financement des collectivités locales françaises ou encore la restructuration de la dette grecque. J’étais dans le privé, mais déjà au contact des problématiques publiques.

Puis, j’ai fait le mouvement inverse : travailler dans le secteur public, au contact des problématiques du monde économique et de l’entreprise. En effet, après mon MBA à l’INSEAD et à Wharton, où j’avais créé le comité local En Marche à Philadelphie, j’ai rejoint l’Assemblée nationale en tant que Conseillère spéciale du Président de la Commission des Affaires économiques, Roland Lescure : j’ai participé aux travaux de lois structurantes : Agriculture (EGAlim), Logement (ELAN), et Entreprises (PACTE) dont il était Rapporteur Général. J’ai ensuite rejoint le ministère de l’Économie et des Finances, d’abord comme Cheffe de cabinet et Conseillère parlementaire d’Agnès Pannier-Runacher, puis comme conseillère partagée avec Bruno Le Maire, sur les sujets attractivité (Choose France, …), Territoires (Territoires d’Industrie, Made in France, …), Industrie du futur (Plan de relance, …), et Inclusion (Egalité des chances, Egalité femmes-hommes, …). Des sujets très transverses qui avaient pour points communs d’être très en lien avec le secteur privé. En particulier, car nous avons fait face à ce moment-là à diverses crises, comme celle des Gilets jaunes ou du Covid. Ces fonctions nécessitent de faire dialoguer des parties prenantes extrêmement diverses : parlementaires, syndicats, associations, entreprises, fédérations professionnelles… Autant de voix qu’il faut écouter, synthétiser, parfois confronter pour faire émerger une décision équilibrée.

C’est dans ce contexte que j’ai été contactée il y a 4 ans pour structurer le département d’Affaires publiques d’Unibail-Rodamco-Westfield (URW). Le Groupe traversait une phase critique : centres fermés, cours de bourse divisé par presque dix, loyers abandonnés, incertitudes réglementaires. La mission consistait à structurer une stratégie d’influence crédible et à accompagner le PDG Jean-Marie Tritant dans la transformation du Groupe. Il m’a semblé que c’était une bonne synthèse de mes deux premières vies puisque je revenais dans le privé, dans un groupe qui opère sur l’espace public, au contact de millions de visiteurs, sur le métier du conseil stratégique et des affaires publiques.

À votre arrivée en tant que Directrice des Relations institutionnelles du Groupe Unibail-Rodamco-Westfield, vous trouvez une institution qui n’est finalement que peu structurée sur les Affaires publiques. Comment vous y prenez-vous pour structurer votre direction et quel rôle joue-t-elle auprès de la gouvernance du groupe ?

Lorsque je suis arrivée, la fonction Affaires publiques était en effet encore embryonnaire. Les Affaires publiques et la Communication formaient un département : lorsqu’ils ont été séparés, 100% des équipes ont été allouées à la Communication, ce qui souligne la place centrale qu’occupait la communication interne et externe. L’entreprise avait des interactions régulières avec les pouvoirs publics, mais essentiellement liées à ses actifs au niveau local (ce qu’on appellerait aujourd’hui les affaires territoriales), et ponctuellement au niveau national en France, portées par mes illustres prédécesseurs. Cela correspondait à une période où la pression législative sur le secteur était moindre.

La pandémie a été un électrochoc. Le groupe s’est soudain retrouvé confronté à des décisions politiques systémiques : fermetures des centres, restrictions sanitaires, abandon de loyers, débat sur le pass sanitaire ciblant uniquement les grands centres commerciaux. Le CEO, Jean-Marie Tritant, a alors voulu bâtir une direction mondiale des Affaires publiques, non plus centrée sur le seul développement immobilier (permis de construire, urbanisme), mais sur la protection de la capacité à opérer du Groupe.

Dans un premier temps, il a fallu gérer l’urgence (réouverture des centres, sortie du pass sanitaire qui fut ma première victoire). Puis, j’ai préparé un diagnostic de la nouvelle réalité économique, sociale et environnementale dans lequel le Groupe opérait et proposé une stratégie au Management Board. L’ambition fixée avec le PDG était d’être une « entreprise citoyenne ». La stratégie reposait sur deux axes simples :

• Ne pas être le problème (advocacy) : anticiper les risques et protéger notre « licence to operate » ;
• Faire partie de la solution (impact) : démontrer notre utilité, notamment sociale et sociétale, c’est-à-dire notre contribution au bien commun.

Concrètement, cela s’est structuré autour de quatre piliers :

1. Professionnaliser l’advocacy : Détecter, anticiper et influencer la nouvelle réalité économique, sociale et environnementale et ses impacts opérationnels. Concrètement, cela a consisté à analyser les tendances macro-économiques, identifier les sujets stratégiques d’Affaires publiques par activité, par pays et par actif, mesurer leur impact financier pour les hiérarchiser, préparer des notes de position en amont pour gagner en crédibilité, etc. ;
2. Renforcer l’impact : Être reconnus, compris et considérés comme un partenaire de choix pour notre impact positif sur la vie de la cité. J’ai piloté le premier rapport d’impact du Groupe, qui mesure non seulement l’impact socio-économique, mais aussi environnemental et sociétal, et ce au niveau du Groupe, des pays et des actifs. Ainsi, je suis capable de piloter les actions d’intérêt général à la maille d’un centre. C’est d’ailleurs grâce à cette démarche, qui démontre notamment que les centres URW sont présents dans la moitié des métropoles de plus d’1 millions d’habitants en Europe et touchent 80% à 100% des habitants que nous avons pu faire des partenariats iconiques, comme le premier partenariat Pro Bono mondial du secteur avec l’ONU Femmes, ou Européen avec Make.org, le Parlement et la Commission européenne pour encourager à aller voter, ou encore en France avec le musée du Louvre pour donner accès à la culture avec une exposition itinéraire dans nos centres de répliques officielles de chefs-d’œuvre du Louvre en présence de médiateurs. Dernier exemple : en mesurant nos emplois (2,500 emplois directs mais 130,000 indirect en contant les employés des enseignes, les prestataires de sécurité, nettoyage etc), nous avons tissé un partenariat Grand Compte avec France Travail pour organiser des job dating dans chacun de nos centres ;
3. Créer des alliances avec nos parties prenantes : nos analyses ont permis de structurer l’écosystème relationnel du Groupe pour bâtir des alliances et accroître notre capacité d’influence. Nous avons aussi beaucoup travaillé sur la représentation du secteur dans les fédérations professionnelles, en particulier en France, en Espagne, où nous avons recréé une fédération pour représenter les bailleurs, ou encore à Bruxelles, où nous avons copiloté une refonte de la fédération européenne ;
4. Structurer les ressources de manière optimale en interne comme en externe sur le principe : « less is more ». J’ai mis en place un réseau de référents dans chaque pays que j’ai formé aux affaires publiques, et donné les outils nécessaires pour former les directeurs de site ( « toolbox » de documents prêts à l’emploi avec des courriers aux élus, formation, documents clés, mais aussi un intranet, ou encore un CRM de contacts…), permettant ainsi de se déployer la stratégie dans plus de 70 sites. J’ai également coordonné le réseau des experts au siège capable de se prononcer sur les sujets clés (fiscalité, légal, RSE, sécurité, communication…). De deux personnes au siège, nous sommes passés à près de 100 collaborateurs empowerés, capables de déployer la stratégie dans plus de 70 sites.

Aujourd’hui, la plateforme est structurée : l’impact positif de nos actions d’advocacy est significatif sur les résultats du Groupe, ce qui illustre l’intérêt d’une fonction Affaires publiques outillée, priorisée et connectée au P&L.

Son activité recouvrant à la fois les thématiques de logements, d’aménagement du territoire, de mobilité, d’énergie et de consommation, l’industrie immobilière est l’une des plus encadrées par la réglementation française et européenne. Quels enjeux traversent votre secteur et quelle réponse en matière d’Affaires publiques y apportez-vous ?

L’immobilier est une industrie systémique : il structure notre quotidien — se loger, travailler, se déplacer, consommer, se divertir. C’est le premier secteur de l’économie et le premier employeur de France. Cette centralité explique un cadre réglementaire dense, de plus en plus défini à Bruxelles. Les sujets sont nombreux et notre responsabilité est de savoir les prioriser de manière adéquate, tout en les traitant de façon décentralisée grâce à la mobilisation des experts les plus pertinents. Notre principal défi a résidé dans la capacité à appréhender le risque au niveau européen, où nous n’étions pas suffisamment outillés pour dialoguer efficacement avec les autorités et défendre nos intérêts.

Les quatre enjeux prioritaires sont les suivants :

1. Durabilité : de nombreuses règlementations affectent le secteur (Taxonomie, CSRD, EPBD, …). URW est bien positionné sur ces aspects. En effet, le Groupe s’est engagé à la neutralité carbone scopes 1 & 2 d’ici 2030, et scopes 1 à 3 en 2050 – une première dans le secteur. 100 % de l’électricité alimentant les parties communes est déjà d’origine verte. Nous avons lancé le Sustainable Retail Index avec Good On You, WWF et Bureau Veritas, pour accompagner nos enseignes vers une mode plus responsable. Ces engagements ont valu à URW d’être classé n°1 mondial de l’immobilier sur l’ESG par Sustainalytics. Reste que l’exigence réglementaire s’intensifie : notre action consiste à concilier ambition réelle, trajectoires techniquement tenables et soutenabilité économique ;
2. Équité fiscale :Défendre un cadre compétitif et lisible, éviter la sur-fiscalisation des foncières et garantir des conditions de concurrence équitables, notamment face aux acteurs numériques. L’objectif est de préserver l’investissement, indispensable à la transition environnementale et à la vitalité des territoires ;
3. Bail commercial. C’est l’ossature de notre relation avec les commerçants. Nous soutenons un contrat équilibré et moderne, qui reflète les évolutions d’usage, partage mieux les risques et sécurise les investissements de long terme, notamment après les tensions post-Covid ;
4. Sécurité. Nos sites sont des espaces ouverts accueillant des millions de visiteurs chaque année. Les exigences en matière de sûreté-sécurité s’accroissent (coordination avec les autorités, continuité d’activité, gestion des flux, prévention des risques). C’est un sujet opérationnel, mais aussi très réglementé.

Nous avons également participé à la structuration du narratif de l’industrie sur son impact positif. Après notre rapport d’impact, nous avons initié avec la Fondation Palladio un travail collectif pour enrichir le Panorama de l’immobilier et de la ville (EY). Au-delà des données économiques, il intègre désormais les dimensions sociales, sociétales et environnementales. C’est un outil précieux pour dialoguer avec nos parties prenantes. Je vous recommande la lecture Panorama de l’Immobilier et de la ville 2025, c’est passionnant.

Vous présidez les commissions Affaires publiques et Communication de l’ECSP en Europe et de la FEI en France. Comment ces fédérations s’organisent-elles pour concilier les intérêts de leurs membres et structurer une voix commune dans un environnement où les Affaires publiques ont profondément évolué ?

Les Affaires publiques ont profondément changé. Nous sommes passés d’un lobbying dit « latin », essentiellement relationnel – où quelques contacts bien identifiés pouvaient suffire – à un modèle plus « anglo-saxon », où il faut convaincre une multitude d’acteurs, notamment les parlementaires. Aujourd’hui, le relationnel et la communication ne suffisent plus : il faut argumenter, produire des données, construire des coalitions, être capable d’exécuter vite et bien.

À Bruxelles, j’ai contribué à la transformation de l’European Council of Shopping Places (ECSP), la fédération européenne du retail real estate. Lorsque j’ai pris la présidence de sa commission Affaires publiques et Communication, elle traversait une période de fragilité. Avec d’autres membres, notamment ECE, nous avons mené une restructuration en profondeur :

• Recentrage stratégique des activités sur le lobbying avec des priorités claires (durabilité, équité e-commerce…) ;
• Professionnalisation du plaidoyer avec le recrutement d’un Secrétaire général capable de défendre des positions solides avec constance auprès de la Commission et du Parlement ;
• Renforcement de la communication, en valorisant des projets concrets.

Cette dynamique a porté ses fruits : l’ECSP a obtenu la reconnaissance du secteur dans la directive EPBD sur la performance énergétique des bâtiments – un signal fort de notre capacité d’influence collective.

En France, au sein de la Fédération des entreprises immobilières (FEI), la diversité des adhérents et des activités est une richesse, mais aussi un défi. En tant que présidente de la commission Affaires publiques et Communication, mon rôle est de créer les conditions du consensus. Nous avons ainsi porté des propositions communes sur la décarbonation ou encore la simplification des normes d’urbanisme.

En conclusion, l’immobilier a traversé une période chahutée, entre transformations d’usage, exigences environnementales, digitalisation accélérée et tension des modèles économiques. Loin de s’essouffler, il demeure porteur d’avenir, avec de nombreux chantiers à explorer et des leviers de transformation à activer. C’est une industrie du bien commun : nos lieux sont privés, mais ouverts à tous, ancrés dans les territoires, au service de la vie quotidienne. Plus que jamais, l’immobilier s’impose comme le secteur qui structure le vivre-ensemble durable et inclusif de demain.